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まほうの杖

プロマネの前にまずこれ!ケイオディック・ステッピング・ストーン。アート・オブ・ホスティングのパワー・ツールを変革に使い倒そう

2019年6月16日、仲間と「ソーシャル・チェンジ・ブートキャンプ」を開催しました。アート・オブ・ホスティング(通称AoH)というファシリテーションの技法を伝えるクリス・コリガンとパートナーのケイトリン・フロストを東大にお迎えしてのイベントです。AoHという場作りのファシリテーターの間で使われている技法を、社会変革をする人たちの武器として使って欲しいという仲間たちの想いで実現し、学びの多い1日となりました。
クリスとケイトリンが教えてくれたツールの中で、一番即戦力があると感じたのが、「ケイオディック・ステッピング・ストーン」。参加した友人から、翌日すぐ職場でシェアした!などの報告が相次ぐパワーツールです。
クリスからの学びと、ネットでの学びを日本語化してみました。

前提としてAoHが目指す「ケイオディック・パス」についてもお読みください。

自分の人生を振り返ると、社会人になって、私はお金とクオリティと人間関係と時間の管理がなんなくできることに気づきました。
その力を高めるために29歳でカリフォルニアに半年住み、UCバークレーで4か月の「プロジェクト・マネージメント」コースを修了しました。
以来、経営者やアクティビストとしてこの能力をずっと極め続けてきました。
それでも現場では想定外のことが無限に起きますし、プロマネの技法だけではカバーしきれないことがあると感じてきました。
また、自分が無意識にやっている成功法則がある気もしていました。
それらが明瞭化されていて使いやすいのが、この「ケイオディック・ステッピング・ストーン」。

素晴らしいのは、プロジェクトの最初からも入れられるし、プロジェクトがどんな段階にあっても導入でき、今までの進め方の評価にも使える!と、フレキシブルな仕様。
クリスから教わってすぐに、5つのソーシャルチェンジプロジェクトで使い始めています。
チームビルディングにも素晴らしく、毎回美しい涙や感動が場にあふれたり、個人がそれぞれ持っていたもやもやふわっとしたものを、明確にシュッと全員でつかみ言語化に成功し、共通の「綱(つな)」を可視化し握る感覚があり、効果を感じています。
既存のゲームを、より良い世界のために変えようとするチェンジメーカーたちにぜひ使って欲しいツールです

トップの写真は、鎌倉の「パラダイスアレイ」のじゅんぺいくんに作ってもらったアート。「Art of Hosting」がパンでできていて、美味しくいただけます。中は麻炭で黒色でした(かっこいい!)。

クリスの図解と、日本語訳。スピード優先で書いたので、後で最新版に差し替えます!

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フェーズ1:招待状をつくる(Inviting)

まず「ground work」=基礎づくりの時間をとります。
畑だったら土を作るような、建築だったら基礎の土台を作るような時間です。
解決策にすぐ飛んでいくのではなく、この時間を丁寧に過ごします。
なぜこのプロジェクトを必要とし、どんな方向性を持って、誰とやっていくのかをよく考えます。
パーティを始める時の、招待状を作るような作業です。

1-1. ニーズ・なぜ?(Needs)

最初に「ニーズ*」を見ることから始めます。会議ひとつ行うにも「ニーズ」からはじめます。
「ニーズ」とは不可欠で、なぜ私たちがこのプロジェクトを必要としているのか明らかにするものです。
そもそもその目的が必要かのチェックをします。
不必要な目的のためにリソースを費やして行うことは、エネルギーを無駄な方向に向けることになるので避けたいわけです。

*注:私はNVCというコミュニケーション手法も教えており、NVC専門用語の「ニーズ」とAoHの「ニーズ」は異なります。AoHの「ニーズ」は、一般的な「必要とされていること」の意味です。
ちなみに、私の親友のアーティストは、このステージを仲間とするときに「パッション」と言う言葉で表現しています。
その場合の「パッション」はNVCでいう「ニーズ」に近づくかと思います。仕事ではないプロジェクトだったり、メンバーがクリエイター多めの時は、「パッション」というステップを追加するのは、チームを温めるのにもプロセスを進めるのにも効果的だと思います。

こんな質問をしてみましょう
• いま世界では何が起きていて、ゆえに、このプロジェクトが必要なのである
(What is going on in the world right now that makes our work important?)
• 私たちが直面している課題及びチャンスは何か?
(What are the challenges and opportunities we are facing?)

収穫するもの
• プロジェクトに対する必要なものを取りまとめたもの
(A needs statement for the project)
• このプロジェクトを今することが重要だという共通の理解
(A shared understanding about why it is important to do work now.)
• このプロジェクトへのお誘いに緊急性があったり、いいタイミングであることの明確な表明
(A clear statement of urgency or timing with which to create an invitation)

1-2.目的・方向性(Purpose)

「ニーズ」を把握したら、次に「目的」についての合意形成をします。
プロジェクトチームとしてどんな文脈にいて、ベストの協働ができるようになるためには何が必要かを明確にします。
これがチームの「ガイド(導くもの)」となります。
ガイドがあるとプロジェクトメンバーの関係性がしっかりするし、同じ方向に向かっているという安心感も与えます。
このフェーズをとることでプロジェクトの目的をとても明確にでき、それぞれのメンバーがベストの貢献をプロジェクトに対してできるようになります。
長くプロジェクトをやっているとニーズや目的が曖昧になってくるので、固めておくとよいです。

ひとつ注意すべきは、私たちはカオスの中でいつも動いているので、この「目的」をゴールにしないこと。
あくまでも「方向性(direction)」であるべきです。

Purpose is the invisible leader – Mary Follet Parker
「プロジェクトには、見えざるリーダーがいる。”目的”がそれである ーメアリー・フォレット・パーカー」

こんな質問をしてみましょう
• このプロジェクトが、そのフルポテンシャルを発揮したら、いったいどんなことが可能なのか想像してみましょう
(If this work should live up to its fullest potential, what do you imagine is possible?)
• 私たちがもっと欲しいストーリーにはどんなものがあるか?
(What are the stories we want more of?)

収穫するもの
• プロジェクトのベーシックな方向性に関する共通理解
(A common understanding of the basic direction for the work)
• プロジェクトの方向性と意図へのコミットと同意
(Commitment and buy in to a direction and intention for the work)
• プロジェクトのお誘いをするに十分な、目的に対しての明確な表明
(A clear statement of purpose around which to build an invitation)

1-3.原則・どのように協働するか(Principle)

「原則」があると、プロジェクトでどのように協働していったらいいかをサポートします。
原則は、ごくシンプルで共有されていて、十分に理解されている必要があります。
私たちが協働することに同意しているかが簡潔明瞭に記されたものです。
これがあることで、長期にわたる関係性が保たれます。

プロジェクトをやっていて「なんでやってるのかわかんなくなった」ってことはないですか?
それは、設計ミス(design faliure)です。
そうならないために、「why(なぜこのプロジェクトをやっているのか)」を伝え続け、「原則」から「How(やり方)」を伝えます。
「人を大切にする社会をつくりたい」が原則であるならば、今ここでしないといけない。
バースデーパーティであろうが、社会変革だろうが、小さな会議だろうが同じです。

こんな質問をしてみましょう
もしもプランが行き詰まる時、どんな原則が私たちをガイドしてくれるだろうか?
(If the plan breaks down, what principles will guide us anyway?)

収穫するもの
• もう一度グラウンディングする必要があるような複雑だったりカオスな状況になった時、頼りになり、シェアされる原則
(A shared set of principles to rely on when your work enters a complex or chaotic space and you need to reground.)
• 良いプロジェクトが続くことをサポートできる、お互いに対するコミットメント
(A set of commitments to one another that helps keep good work going.)

1-4.誰を?誰と?(People)

「ニーズ」と「目的」が固まり、チームで協働のための「原則」への合意が取れたら、「誰と?」を考えます。
このプロジェクトに貢献したり、プロジェクトの中で役割を持ちそうな、人・組織・ステークホルダー(利害関係者)の洗い出しをします。
多様性のある人々を集めていないと、価値のある情報を取り逃がして、後々のサポートが得られなくなります。
他人からの意見を聞くことで、推測(assumption)もなくなって、プロジェクトの精度が上がります。
「ここにいる必要があって、いない人は誰か?(Who needs to be and not here?)」を考えます。
誰がチームにいたらいいか、このプロジェクトで我々がすることに関心を持ちそうな人は誰か?を考えます。
ネットワークのマッピングをイラストにして、視覚的に見ることも役立つでしょう。
マッピングの具体的な手法については、クリスのPDFをどうぞ。

こんな質問をしてみましょう
• プロジェクトのコアチームに必要なのは誰か?
(Who needs to be at the core of our project?)
• このプロジェクトを作るために誰と話す必要があるか。彼らにどのような質問をすればいいのか?
(Who do we need to talk to to make this work, and what questions do we have for them?)
• このプロジェクトを加速させる、あるいは邪魔する(遅らせる)オーソリティ(権力者)は誰か?いかに彼らを巻き込むことができるか?
(Who has the authority to accelerate or impede this work and how can we involve them?)
• このプロジェクトで影響を受けるのは誰か?
(Who will be affected by this work?)
• チーム以外の人とどのようにコミュニケートするのか?
(How should we communicate to the rest of the world?)

収穫するもの
• 人材と、彼らからのコミットメント
(People and commitment)
• 連絡先、プロジェクトに招きたい人のリスト、関与度合いのレベル分け
(Contact lists, invitation lists, and a set of differing levels of engagement)
• ステークホルダーの関与のレベルに応じてオーダーメイドされたコミュニケーションと関与の戦略
(Communications and engagement strategies tailored for each ring of people.)

ここまでの「Invitation」をデザインしたら、集まり(gathering)を開きましょう。

Slow down to go fast。早く行くために、丁寧に時間をとります。そうすれば時間はムダにならない。

つぎは、構造化に急いで行く前にアウトプットについて考えます。

フェーズ2:実行(Implementation)

プロジェクトで生み出すものを私たちはどのように使っていく予定なのかに思いを馳せます。(How we gonna use what we’ll harvest?)
参加型プロセスやケイオディックワークで目指すのは、より良い結果を出すことです。
そのためには、プロセスで生み出すものの形(shape and form)をとても意識的に考え、どうサポートできるかを考える必要があります。

2-1.成果物(Output)

ディシジョンメーカー(意思決定者)に報告書を書くのか、コミュニティビルディングなのか、さらなる対話なのか、何かをするための新しい構造なのか?など成果物の形を考えます。実際的で、はっきりとした形のあるものです。
お米を作る時、農家さんは得るために作りますね?棚に飾っておくために作るわけではない。
次に来るものは何か?(what comes next?)を常に考えて実行します。
ここで描いた成果物を、いかにプロジェクトメンバーに適切で、使える形で表現して伝えるよう判断をしていく必要があります。

これは、結果及び結果測定の領域であり、戦略的な仕事のコンテナのなかで創り出される判断とプロセスであり、プロジェクトのスコープを超えて効き続けます。

こんな質問をしてみましょう
• プロジェクトの効果を測ったり理解するのに、どんな方法があるだろうか?
(How will we be able to measure or understand the effect of our work?)
• このプロジェクトを、目に見えて、使えるものにするには、どんなやり方があるだろうか?
(How will we make our work visible and usable?)
• プロジェクトの、目に見える、または目に見えない結果として、どんなものを期待しているのだろうか?
(What are we hoping the tangible and intangible results of our work will be?)
• このプロジェクトの価値を高めるものは何か?
(What results will prove the worthiness of our work?)

収穫するもの
• プロジェクトの結果を効果的にシェアできる、物理的なもの。
(Physical artifacts that effectively share the results of the work.)
• プロジェクトを実行し、インパクトや結果を評価するためのプラン
(Plans for implementing and evaluating the impact and results of the work.)

2-2.実行の仕組み(Architecture of implementation)

注)ティムはこのステージをシンプルに「実践(Practice)」と名付けています。

さて、一度デザインしたものに沿って、人が協働する実践をしましょう。実践こそが重要です。まさにToDoリストや電話会議やe-mailのやり取りの世界です。願わくば、ベストの効率性で協働をしたいですよね。

すべての会話には2つの収穫物があります。
「目に見えるもの(tangible)」と「目に見えないもの(intangible)」です。
「目に見えるもの」は、報告書やyoutubeビデオなど。
「目に見えないもの」は関係性、コミュニティ、コミットメントなどです。
それらをどう使っていくのかを考えます。

人を憎み合う美しいレポートをつくることもできるし、素晴らしい関係性も作れるデザインもあります。そこまでをデザインします。

「目に見えないもの」はソフトなので、価値が低いって思いがちです。
でも、この価値を明確にしていないと、「目に見えるもの」まで無駄にしがちです。

たとえば、ある企業では、重役チームと、現場リーダーチーム(leadership team 課長級?)の間の信頼がないために、会社に金銭的にはもとよりいろいろな「目に見える」負担がかかっていました。
人材流出や、お互いに情報を隠しあい業務の効率性を妨げることなどです。
そのため、信頼できる関係性を築くための合宿開催が必要となりました。

こんな質問をしてみましょう
• このプロジェクトを一緒にやりきるためにはどんなリソースが必要なのだろうか?特に、時間、お金、人材。
(What resources (especially time, money and people) do we need to sustain our work together?)
• このプロジェクトを可能にし、結果をサポートするためには、どんなパワーや影響力を必要としているだろうか?
(What power and influence do we need to enable our work and support results?)
• このプロジェクトを維持するために、どんな潜在的な可能性や学びがあるだろうか?
(What capacity and learning do we need to build to sustain this work?)
• 人間関係にテコ入れし、みんなから上がってくる仕事をサポートするためにどんな方法があるだろうか?
(How do we leverage relationships and support the work that arises from them?)
• プロジェクトが終わった後、どうやって人間関係を維持し深めることができるだろうか?
(How do we sustain and nourish our own relationships after the work is over?)
• この試みの成功に寄与するために、私たちはどんな貢献をしたいんだろう?
(What commitments are we willing to make to contribute to the success of our endeavour?)
• 今と違うやり方があるとしたら、本当はどんな風にしたいの?
(What are you willing to do differently?)
• もう始めちゃったものを、いかに終わらせていくか?
(How do we end what we have started?)

収穫するもの
よい成果物の継続性をサポートするであろうリソースとコミットメント(Resources and commitments that will support the sustainability of good outcomes)

フェーズ3:構造化する(Structuring)

ニーズと目的をつなげ、誰をプロジェクトに含むかを見極め、実行にどう貢献するかの発想を得たら、目的に向けた構造・プロセス・やることに頭を切り替えましょう。
そこには以下の3つのステージがあります。

  1. コンセプトを定める(Concept)
  2. 私たちが持つ限界を探る(Limiting Belief)
  3. プロジェクトプランを立てる(Structure)

3-1.コンセプト(Concept)

まだまだファイナルデザインに飛び込みたい衝動をこらえます。
具体的なアイデアに行くまえに、コンセプトについて考えます。
川を渡ることを考える時、土手を行くのか、フェリーで行くか、橋で行くのかを洗濯するような作業です。
コンセプトを作っておくことは重要です。作業をする上での、オルタナティブな構造を考えておくことができますから。
コンセプトを考えることで、構造を作ることへの最終判断を先延ばしし、いったん立ち止まって全体の方向性をチェックする時間をとります。
このコンセプチュアルプランが貴重なのは、「Limitting belief」をテストしたり、どうプロジェクトをオーガナイズするかの最終判断に欠けているものを見つけ出すことができるからです。

こんな質問をしてみましょう
• このプロジェクトが、当初に決めた原則を反映していると、どうやったら確認することができるか?
(How will we ensure that our work reflects our principles?)
• ファイナルデザインを伝えるためのプロトタイプは、どんなものか?
(What prototypes can we develop that will teach about our final design?)

収穫するもの
最初のたたき台。いくつかのプロトタイプ、またはプロジェクトがどんな感じになるのかについてのスケッチ(簡単なイラスト)
(A first draft, set of prototypes or sketch of what the work might look like.)

3-2.可能性を制限する思い込み(Limiting Belief)

私たちの行動パターンは、過去の経験に基づいていて疑いのないものです。
ときに有効に働きますし、ときに自分たちのフルポテンシャルを発揮できない制限になることもあります。
古いタイプのモデルやアプローチがすでに現状やニーズにマッチしていない場合は、それを使い続けていても世界にイノベーションを生み出すことはできません。
新しい結果を見出すような、新しい方法を模索していきたいのです。
未知のものへの不安や恐れを軽減し、助け合う、新しくてパワフルな協働の道を探りましょう。

そのためにも、チーメンバーの中の「思い込み」を見ていきます。
それは、恐れや、推測判断などの思い込みです(fear, assumption, judgement, bias)。
構造を作る前に必ず時間をかけて、この「思い込み」を見ていく必要があります。
このフェーズをやらずに構造を作ると、新しい何かを作るはずが、今までと同じものをつくっちゃう結論になることもあります。
恐れやバイアス(思い込み)があると、多様な資源を持つ人々(diversity people)を呼べなくなります。
恐れやバイアスがあると、実行にも制限がかかります、その制限を見つけていくことが必要です。

今まで私たちがつくってきたものに、破壊的なものがあるのは、この「思い込み」が入っているからです。この段階で話すのが大切です。

と、ケイトリン。

こんな質問をしてみましょう
• 私が最も恐れていることはなんだろうか?
(What am I most afraid of?)
•私たちは、何に対して懐疑的であるか?
(What are we skeptical about?)
• 皮肉屋や冷笑家だったら、私たちのプロジェクトにどんなケチをつけてくるだろうか?
(What are the cynics and skeptics saying about our work?)

収穫するもの
• 明確さと、共有された勇気とコミットメント(覚悟)
(Clarity and shared courage and commitment)
• 私たちを阻害する(ひるませる)かもしれないものへの理解、それにネーミングをつけてみる
(A naming and recognition of what might hold us back)
• ステークホルダーがそれぞれのlimiting beliefに立ち向かう時、、どのようにして明確にサポートするか
(Clarity about how to support people and the process as they confront their own limiting beliefs.)

この段階まできたら、いわゆる普通のエクセルでする予算組みのような「プロマネ」につなげていくことができます。

3-3.構造・形態・手法(Structure)

コンセプトが定まったらやっと、私たちのリソースと、どんなことが可能なのかをつなぐ構造化の作業に入っていきます。
アクションプランを定めたり、関わっている人たちの役割や責任を定義づけるのはこの段階です。
時間、金、エネルギー、コミットメント、関心(time, money energy,commitment and attention)といったチームのリソース配分を考えます。

こんな質問をしてみましょう
• 手配ごとに関して、解決しないといけない課題は何か?
(What logistical questions need to be resolved?)
• どんな専門家のアドバイスが、このプロジェクトの助けになるか?
(What expertise can help us with our work?)

収穫するもの
役割・リソース・すること・成果物が明確になったプロジェクトプラン
(A project plan with roles, resources, activities and outcomes)。
すなわちプロジェクトマネージメント。

Art of Hosting is practice, you don’t need to be perfect.
アートオブホスティングとは、実践を生きること。完璧になる必要はないんだ

と、クリスは言います。実践的なツールとして、使い倒していけます。
強力に人にオススメしたくて、6日かけて、このブログを書きました!
写真は「ソーシャルチェンジブートキャンプ」でクリスとケイトリンと一緒に。プライベートのトークも暖かな人柄が魅力的なふたりでした。

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さらに学ぶ

ケイオディック・ステッピング・ストーンについての詳しい日本語ページはまだないようです。英語で探すとたくさんの有用なリソースが見つかります。
そのうちから2つご紹介します。
このページも、以下のクリスとティムのページを参考にしました。

クリスが提供している詳細な説明PDF。
THE CHAORDIC STEPPING STONESA Planning tool for designing participatory processes
シンプルでわかりやすいですが、構文や単語の難易度が中級以上の英語だと思います。

ティム・メリーの説明ページも詳細で素晴らしいです。設問が多いので、いろいろなプロジェクトにフィットする設問をピックアップしてアレンジできそうです。
英語もわかりやすいです。動画は英語が不明瞭でわかりにくいので見ないでよいかと・・・
変革を導くための段階と、適切な質問集/Steps and questions to navigate change

なお、プロマネやチームビルディングのための、ケイオディック・ステッピング・ストーン、ワールドカフェ、オープンスペーステクノロジーのファシリテーションにうかがうこともできます。お問い合わせください。仲間もおり、数十人から100人規模でもお受けできます。

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